Dans cet article Dans cet article
- Codéveloppement professionnel : une approche de développement fondée sur les pairs
- Les 6 étapes d’une séance de codéveloppement
- Client, consultants, animateur : les rôles dans un groupe de codéveloppement
- Codéveloppement, coaching, analyse des pratiques : situer la méthode
- Mettre en place un groupe de codéveloppement, étape par étape
- Erreurs fréquentes en codéveloppement et conseils pour les éviter
- +Codéveloppement, co-développement, codev : y a-t-il une différence ?
- +Combien de séances prévoir pour un cycle complet ?
- +Le client est-il obligé de suivre les pistes proposées par le groupe ?
- +Peut-on réunir des participants de niveaux hiérarchiques différents ?
- +Quels sujets vaut-il mieux ne pas apporter en séance ?
- Principe : un groupe de 4 à 8 pairs travaille sur le problème concret d’un participant, appelé le client.
- Déroulé : six étapes, de l’exposé du sujet au plan d’action, sur environ 2 heures à 2 h 30.
- Rythme : une rencontre toutes les 3 à 6 semaines, sur un cycle de plusieurs mois.
- Objectif : progresser dans sa pratique grâce à l’intelligence collective, sans recette imposée.
Le codéveloppement est une méthode d’apprentissage entre pairs : un petit groupe de professionnels se réunit à intervalles réguliers pour aider, tour à tour, l’un de ses membres à avancer sur une situation réelle qu’il rencontre dans son travail. Chaque séance suit un déroulé structuré en six temps, guidé par un animateur, et alterne écoute, questions, suggestions puis plan d’action. Formalisée au Québec dans les années 1990 par Adrien Payette et Claude Champagne, l’approche s’est largement diffusée en France auprès des managers, des dirigeants, des équipes RH et des enseignants. Ce guide détaille son fonctionnement, ses étapes, les rôles de chacun et les écueils à éviter.
Codéveloppement professionnel : une approche de développement fondée sur les pairs
Le terme vient de l’ouvrage fondateur Le groupe de codéveloppement professionnel, publié en 1997 aux Presses de l’Université du Québec. Ses auteurs le décrivent comme une approche de développement destinée à des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. L’idée centrale tient en peu de mots : celui qui vit la difficulté reste maître de sa solution, et le groupe l’aide à la construire au lieu de la lui dicter.
Trois ingrédients distinguent cette méthode de développement d’une simple discussion entre collègues :
- des cas réels et actuels, sur lesquels le participant peut encore agir ;
- une structure stable, identique d’une rencontre à l’autre, qui protège la qualité de l’échange ;
- une double finalité : faire avancer le problème posé et développer chez chacun des réflexes d’analyse transposables à d’autres situations.
En France, l’orthographe varie, mais codéveloppement, co-développement et codev désignent la même démarche. Académies, administrations, réseaux de dirigeants et directions RH de grands groupes l’emploient aujourd’hui, en présentiel comme en visioconférence. Sa diffusion s’est accélérée à partir de 2021, lorsque beaucoup d’organisations ont cherché des formats d’entraide capables de recréer du lien entre managers dispersés.
Les 6 étapes d’une séance de codéveloppement
Une séance dure en général entre deux heures et deux heures trente pour traiter un seul sujet, parfois deux dans les groupes rodés. Le tableau ci-dessous reprend les étapes de la démarche telles qu’elles sont le plus souvent pratiquées, avec des durées indicatives à moduler selon la taille du groupe.
| Étape | Ce qui se passe | Durée indicative |
|---|---|---|
| 1. Exposé du sujet | Le client présente sa situation, son contexte et ce qui le préoccupe ; les consultants écoutent sans interrompre. | 10 à 15 min |
| 2. Clarification | Les consultants posent des questions d’information pour comprendre les faits, les acteurs, les enjeux, sans encore proposer d’idées. | 15 à 20 min |
| 3. Contrat | Le client précise le type d’aide attendu : pistes d’action, regard extérieur, hypothèses sur ce qui bloque. | 5 min |
| 4. Consultation | Chaque consultant partage réactions, expériences comparables et suggestions ; le client note sans répondre. | 30 à 40 min |
| 5. Synthèse et plan d’action | Le client indique ce qu’il retient, ce qu’il écarte et les actions qu’il va engager, avec des échéances. | 10 à 15 min |
| 6. Apprentissages | Tout le monde, client compris, exprime ce qu’il retire pour sa propre pratique ; le groupe évalue la séance. | 10 à 15 min |
L’étape du contrat est souvent la plus sous-estimée. Après la clarification, le client reformule ce qu’il attend vraiment : des idées pour préparer un entretien délicat, un avis sur une décision, des arguments pour convaincre sa direction. Cette demande oriente toute la consultation et évite que les consultants répondent à une question que personne n’a posée.
Pendant la quatrième étape, le client accueille les propositions sans se justifier ni réfuter. Certains animateurs l’invitent même à se placer légèrement en retrait pour éviter d’entrer dans le débat. Ce n’est qu’au moment de la synthèse qu’il trie et transforme ce qu’il a entendu en actions datées.
Exemple : une responsable de service face à un projet qui s’enlise
Claire dirige un service comptable de douze personnes. Le déploiement d’un nouveau logiciel prend du retard et deux collaborateurs freinent ouvertement. Lors de l’exposé, elle parle surtout de résistance au changement. La clarification fait apparaître un autre élément : personne n’a été formé avant la bascule. Son contrat devient alors très net : « Comment rattraper la formation sans arrêter la production ? » Les consultants proposent un binôme de référents, des créneaux courts en fin de matinée, un point hebdomadaire de quinze minutes. Claire en retient deux et fixe une date de lancement. Les autres membres, eux, repartent avec une leçon utile pour leurs propres projets : vérifier les conditions matérielles avant de diagnostiquer un problème de motivation.
Client, consultants, animateur : les rôles dans un groupe de codéveloppement
Les rôles tournent : chaque membre devient client au moins une fois au fil du cycle et occupe la place de consultant le reste du temps.
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Le client, propriétaire de son sujet
Il apporte une situation qui le concerne directement, sur laquelle il dispose d’une marge de manœuvre et pour laquelle il accepte d’être aidé. Il garde le dernier mot sur ce qu’il mettra en œuvre.
Les consultants, au service de la demande
Ils questionnent, racontent ce qu’ils ont vécu de proche, formulent des hypothèses. Leur posture mobilise des compétences relationnelles fines : écoute active, questionnement ouvert, capacité à suspendre son jugement. Ce sont précisément les aptitudes présentées dans notre article Soft skills définition, et le codéveloppement offre l’un des terrains d’entraînement les plus concrets pour les renforcer.
L’animateur, garant du cadre
Il fait respecter les étapes et le temps, distribue la parole, recadre quand un consultant donne une leçon au lieu d’une piste. Au démarrage, ce rôle est souvent confié à un facilitateur formé, interne ou externe ; après quelques séances, certains groupes l’assurent à tour de rôle. Dans tous les cas, l’animateur n’endosse pas le costume d’expert chargé de livrer la bonne réponse.
Codéveloppement, coaching, analyse des pratiques : situer la méthode
Plusieurs dispositifs d’accompagnement se ressemblent. Ce comparatif aide à choisir celui qui correspond au besoin.
| Dispositif | Qui apporte les idées | Matière travaillée | Visée principale |
|---|---|---|---|
| Codéveloppement | Le groupe de pairs, le client tranche | Cas concret et actuel d’un participant | Plan d’action et apprentissage collectif |
| Coaching individuel | Le coaché, accompagné par un coach | Objectifs personnels ou professionnels | Développement individuel |
| Analyse des pratiques | Le groupe, souvent avec un intervenant spécialisé | Situations vécues, fréquemment passées | Prise de recul et compréhension |
| Formation | Un formateur ou un expert | Contenus définis à l’avance | Acquisition de savoirs et de techniques |
Les frontières restent poreuses, mais un repère aide à trancher : en codéveloppement, l’expertise vient du groupe et la décision revient au client. La méthode n’a pas non plus de vocation thérapeutique. Une souffrance au travail importante, une question de santé ou un litige juridique doivent être orientés vers les interlocuteurs compétents, comme le médecin du travail, le service RH ou un conseil spécialisé.
Réseautage et codéveloppement poursuivent eux aussi des buts différents. Le Réseautage vise à élargir ses contacts et ses opportunités, tandis que le groupe de codev mise sur un cercle restreint et stable où la confiance autorise l’évocation de difficultés réelles. Les deux pratiques se complètent très bien dans un parcours de dirigeant.
Mettre en place un groupe de codéveloppement, étape par étape
- Clarifier l’intention. Rompre l’isolement de managers de proximité, accompagner une prise de poste, faire circuler les savoir-faire entre sites : l’objectif conditionne le public et la durée.
- Composer le groupe. Visez 5 à 7 volontaires de niveaux de responsabilité comparables, sans lien hiérarchique direct entre eux. La diversité des métiers enrichit les regards.
- Fixer le calendrier. Un cycle courant compte 6 à 8 séances réparties sur 6 à 10 mois, de façon que chacun puisse occuper la place de client.
- Poser les règles du jeu. Confidentialité, bienveillance, assiduité, liberté de ne pas tout dire : ces engagements se formalisent dès la première rencontre.
- Ouvrir par une séance de démonstration. L’animateur présente la méthode puis fait vivre un premier cas, souvent volontaire, pour que chacun s’approprie le rythme.
- Faire le bilan. Un point à mi-parcours puis en fin de cycle permet d’ajuster le format et de décider d’une éventuelle suite.
Traiter le cycle comme un vrai projet évite bien des abandons. Bâtir un planning évènement avec les dates, les salles ou les liens de visioconférence et les relances, comme pour une manifestation interne, sécurise la présence de tous.
Le format convient aussi très bien aux créateurs d’entreprise, souvent seuls face à leurs arbitrages. Les Jeunes entrepreneurs y trouvent un lieu pour confronter leurs choix à ceux de fondateurs au parcours voisin, à condition de ne pas réunir des concurrents directs. Pour structurer en parallèle les premiers mois de l’activité, les guides consacrés au lancement publiés sur site:editions-organisation.com forment un complément pratique.
Erreurs fréquentes en codéveloppement et conseils pour les éviter
La méthode paraît simple, ce qui explique qu’on la déforme vite. Voici les dérives les plus courantes observées dans les groupes débutants.
- Un sujet trop vaste ou hors de portée. « La culture de l’entreprise » ne se traite pas en deux heures. Formuler le cas en « Comment puis-je… ? » oblige à le ramener à ce que le client peut réellement faire.
- La clarification bâclée. Les consultants pressés de conseiller sautent les questions d’information et proposent des solutions à côté du sujet. L’animateur doit tenir fermement cette étape.
- Des suggestions qui sonnent comme des ordres. « Tu devrais » braque ; « À ta place, j’essaierais » ou « Une piste serait » laissent au client sa liberté.
- Un mélange hiérarchique. La présence d’un supérieur direct bride la parole, même avec les meilleures intentions.
- L’oubli de la dernière étape. Écourter le tour des apprentissages prive le groupe de ce qui fait sa richesse sur la durée.
- Une assiduité qui s’effrite. Deux absences successives suffisent à fragiliser la confiance ; mieux vaut en parler collectivement dès qu’elles apparaissent.
Un bon sujet réunit quelques critères faciles à vérifier : il est actuel, il concerne directement celui qui l’apporte, il laisse une marge d’action et il suscite une réelle envie d’être aidé. Un retour d’expérience sur un dossier clos peut enrichir une discussion, mais il se prête mal au plan d’action qui conclut chaque séance.
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Codéveloppement, co-développement, codev : y a-t-il une différence ?
Non. Ces trois graphies désignent la même méthode québécoise. « Codéveloppement » reprend l’orthographe des fondateurs, « co-développement » est fréquent dans les administrations françaises et « codev » sert d’abréviation dans les entreprises.
Combien de séances prévoir pour un cycle complet ?
Le nombre se cale sur l’effectif : il faut au minimum autant de rencontres que de membres pour que tout le monde puisse exposer un cas. Pour un groupe de six, un cycle de six à huit rendez-vous laisse aussi de la place à une séance d’ouverture et à un bilan.
Le client est-il obligé de suivre les pistes proposées par le groupe ?
Pas du tout. Il choisit librement ce qu’il garde, et il peut tout à fait écarter la majorité des suggestions. Beaucoup de groupes prévoient en revanche un court retour lors d’une rencontre ultérieure, pour savoir ce que les actions retenues ont produit.
Peut-on réunir des participants de niveaux hiérarchiques différents ?
C’est possible si personne n’encadre directement un autre membre. Un chef de service et un directeur d’un autre département peuvent échanger utilement ; un manager et son propre responsable, beaucoup moins, car la franchise en pâtit.
Quels sujets vaut-il mieux ne pas apporter en séance ?
Les situations qui exigent un professionnel spécialisé, comme un problème de santé, une procédure disciplinaire en cours ou un contentieux, sortent du cadre. Il en va de même des cas qui mettent nommément en cause un autre participant ou des personnes identifiables par le groupe.